学习表哥，找到一篇zara的文章，三八党都要看

管理笔记　

　　　　蒯佳祺

　　　　业务垂直整合再加上一点街头智慧(Street　smarts)给一个西班牙的服装小厂带来了全球性的成功。

　　　　前几天去巴塞罗那休假，逃出波士顿的天寒地冻，刚一下飞机就被热情的地中海阳光紧紧包裹。作为欧洲最时尚和最具活力的城市之一，巴塞罗那的大街小巷处处都散发着流行活跃的气息。而身为西班牙时尚业的旗舰先锋，Zara的店铺开遍巴塞罗那最繁华的街区，领袖气质逼人。

　　　　做供应链的同行可能很少有不知道Zara的，这个曾经默默无闻的西班牙服装公司凭借出色的设计和卓越的供应链在竞争激烈的时装业崭露头角，之后被哈佛商学院写成案例，从此更是声名远扬。英国《经济学家》曾这样评价Zara：业务垂直整合再加上一点街头智慧(Street　smarts)给一个西班牙的服装小厂带来了全球性的成功。

　　　　在时装界，大多数公司往往针对当地消费者口味设计制造相应的产品，而Zara则把整个流程整合在西班牙完成，这一与众不同的策略给Zara带来了惊人的增长，其年营业额增长速度保持在20%-30%左右；与此同时，其门店数量也在1997到2001年的短短五年之间由主要集中在西班牙国内的180家激增到遍布全球30个国家的450家，而到2006年其覆盖的国家则超过了46个。

　　　　在定价策略和渠道管理方面，Zara也和大多数竞争者不同。多数时装制造商会把价格标牌做的很小很隐秘，甚至干脆就没有，而Zara的价格牌不但大而且颜色醒目，一副童叟无欺的样子。Zara曾声称旗下主要产品都是全球统一售价的，无论在马德里、东京还是上海。

　　　　Zara于1963年由Amancio　Ortega　Gaona创立，启动资金仅仅相当于83美金，当时主要是制作女性内衣。如今的Zara发展成为Inditex集团旗下的核心品牌。除了Zara，Inditex集团还拥有Pulland　Bear、Massimo　Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara　Home和Kiddy's　Class等其他七个品牌。这一系列品牌主打女式时装，同时产品线覆盖内衣、化妆品、男装、童装和鞋等。截至2006年初，Inditex旗下拥有近3000家连锁店，员工数达到6万5千人，店铺遍布欧洲、美洲、亚洲和非洲，早已成为了世界时装领袖之一。在欧美纺织和服装业普遍受到来自中国廉价纺织品的巨大冲击的今天，Inditex和Zara的成功显得更加难得。

　　　　Inditex在西班牙的Zaragoza和Arteixo分别建有两个主要的分拨中心。笔者曾参观过位于Zaragoza物流园的Inditex分拨中心，其规模之大、设施之先进都令人叹为观止。

　　　　当西班牙王子费利佩和平民出身的莱蒂齐亚在2003年宣布订婚的时候，准新娘所穿着的时髦白色裤装曾让很多王室成员担心其有违皇家礼节。但仅仅几周之后，欧洲成百上千的时尚女士都穿上了类似的时装。实现这一切的就是Zara。

　　　　在时装界，大多数品牌都在努力创造潮流和引导时尚，它们往往热衷于参加纽约、巴黎和伦敦等重要时尚都市的各季时装发布会，想方设法吸引眼球。而Zara的策略则正好相反，它借助自己分布在世界各地的终端网点迅速了解和捕捉顾客第一时间最真实的需求，并以极其惊人的速度制作符合顾客愿望的服装并立即投放市场。

　　　　成功的关键是Zara拥有一个敏捷而坚实的供应链体系，它把设计、JIT的生产、物流和分销精密地整合在了一个垂直的短轴上。大约有300名设计师每天从各种各样的渠道获得灵感，他们每天从各店铺经理那里了解客户最新的需求，从各大时装展甚至最新的音乐录影带里获取灵感，并迅速地将其转化成现实。布料在统一剪裁后被送到由四百多家加盟作坊进行缝纫。接着，半成品在完成后被送回进行集中熨烫并接受严格的检查，合格的产品最终将被叠好并装进塑料袋，由传送带送去仓库存放。然后，卡车和飞机会每周两次将成衣送到欧洲各国以及全世界。

　　　　敏捷供应链的好处之一就是避免了过量生产；而且对于时装业来说，产量少还保证了其稀有性，顾客知道下次再来这件衣服很可能就卖光了，而且其他店里很可能也没有，更重要的是，她的朋友几乎不太可能也穿着同款的衣服。而且，快速的库存流动也节约了大量的现金流和仓库管理费用。以一个关键的供应链运营指标为例，Zara的库存周转速度远高于其主要竞争对手。

　　　　准确而敏捷的市场信息把握、迅速的设计和研发、无缝的生产和分销就构成了Zara成功的秘诀。Zara只要5周就可以完成新品的设计和交付，同款衣服的翻新和改良只需要不到两周，而行业平均的新品交付周期长达9个月左右。一年之内，Zara可以制作超过11000款不同的新衣服；而相比之下，像GAP这样的国际休闲时装品牌每年大约只能推出2000到4000种新款。Zara的总裁Jose　Maria　Castellano　Rios常常半开玩笑地把Zara的货架周转速度和酸奶相比，他认为快速的货品翻新可以吸引更多的新客流和保证更忠实的老客户群。

　　　　由于生产和补货速度远远快于行业平均水平，当同行们每季初需要预留60％左右生产能力的时候，Zara只需要预留15％，其他灵活的生产能力可能成为快速响应市场变化的胜负手。

　　　　另一点与众不同的是，Zara并没有对IT系统进行大规模投资，其IT开支大约只有主要竞争者的五分之一甚至十分之一。而且，Zara并不雇佣那些明星设计师，而是培养了一批富有才华的年轻设计师。更绝的是，Zara几乎不做什么广告，每年的广告开支仅占销售额的0.3%，而行业平均水平在3%-4%。

　　　　反观中国企业，能够把供应链转化成核心竞争力的还少之又少。随着技术的同质化和市场竞争的日益加剧，供应链的成败往往会直接决定企业的成败。Zara的故事应该可以给我们一些启示。